oc做法不同。它一端连接中国的工厂和3c品牌，另一端连接印尼线下零售店。我对其进行了三方面的升级。
一是扁平化。印尼进口商一般挣20%，批发商挣10%，小批发挣7%，零售商挣30%。ook直接从国内工厂或者品牌商，对接印尼线下零售商。在这个模式下，能保证15%的毛利润，即不能太高，也不能太低，因为你要提供服务，要承担中间的资金环节。
二是it化，印尼信息化落后，所有的零售店老板几乎都没有it系统。我曾遭遇过现实尴尬，常有地处偏远的零售店主打电话给他，希望直接通过电话下单订货。这是一个现实问题，印尼的网络糟糕，app半天点不开，而且大部分人刚从功能机时代进入智能机时代，支付和购买习惯远未形成。
所以我决定先通过人工辅助一段时间，后续全部转入app下单订货。
三是零售商社区化，给零售店提供开店经验，怎么做好终端，如何产品陈列，提供更好的服务。把以前纯粹的交易关系，变成伙伴关系，不仅卖货，甚至专门建立了地推团队，由原来拜访客户，下订单收钱的工作，慢慢变成做销售业务、培训和终端管理，提供物料给他，把门店的形象做好，培训导购员等等。如今，ook也开始帮助国内品牌在印尼做营销推广。
所以现在我很信奉重度垂直的价值。
不管是2014年以前非凡品牌，还是现在的ook平台，我现在都把战局收缩在3c领域。我把这么多人干的活全干了，所以我不可能做长尾，不能什么都做。
“讲台下有学员问道，叶总，b2c和b2b，我一直不明白区别
第十一章 百战归来再读书!(4/6)