都被催，就人人都得催，对前一环的要求就是管理，对后一环的满足就是功劳。就是这么简单，可现实中却弄得那么复杂！
◣理清了理顺了，就很简单，乱了，就很复杂，越乱越复杂，越复杂就越乱。理清环节就这么重要。
◣一环扣一环，第九环能扣上第七环吗，能扣上第十二环吗？在链条上不可能，但在企业的责任流程中却很常见。扣错帽子打错棍子敲乱了拍子的事，屡见不鲜。管理的水平，就在于是把责任的链条做好，不仅每条链条能顺畅，还不能相互打丝搅。纠缠不清，是链条的大忌，也是责任划分的大忌。
◣脱节是责任链条的另一大忌。一节脱，则链不成条。这在实物中是一眼就看得出来，但在责任的划分中，却是处处脱节的，并没有相琏起来。比如台资企业，特别是上市公司，习惯以课为单位独立核算盈亏损益，无意之间就把各课划分成了丰田的说的割离了的小岛，跨课的各个相承的组别间，就没有怎样链接起来。上一个工程组不必直接对下工程组负责，下一个工程组也不直接向上一个工程组直接提要求，而是等待物料员或周转人员的收验供给，有问题了也是由组长上报本课课长，课长报给副理，副理知会经理厂长后，再要生管却找另一课的课长要求那一组的组长去排解……本来可以两个组长直接对话很快就能解决的，偏偏绕一大圈，资讯层层加减，滑腔走板变样不说，浪费的是大把时间，而每人每小时的产值，可是有两百上下的，因为相差一两小时造成损失过万的案子可不鲜见呀。
◣解决的办法我早就有腹案：就是要同一条链条上的，就得扣起来，得有一节交叉和铆合，责任不脱节，链条
第076想 责任链条，正负组长主次责任(2/3)